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IL PICCOLO GRUPPO PSICOLOGICO Un piccolo gruppo

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IL PICCOLO GRUPPO PSICOLOGICO Un piccolo gruppo
IL PICCOLO GRUPPO PSICOLOGICO
Un piccolo gruppo psicologico può essere definito
come un insieme numericamente ridotto di
persone, che interagiscono tra di loro e tra le
quali si crea un vincolo di appartenenza.
1
Le caratteristiche del piccolo gruppo psicologico
Le dimensioni
Di solito si fissano le dimensioni di un piccolo gruppo ad un
massimo di 10-20 persone. Tuttavia, le dimensioni
numeriche del piccolo gruppo dipendono dagli obiettivi del
gruppo.
• Se i membri del gruppo hanno bisogno di discussioni
faccia a faccia, come nel caso di un gruppo di
discussione che ha come compito quello di prendere una
decisione, allora i partecipanti devono essere al
massimo 5 o 6.
• Se, invece, non sono richieste molte discussioni faccia a
faccia il numero dei componenti può salire a 8 o 10.
• Un gruppo di formazione, infine, può arrivare anche a
12 o 15 persone.
2
Tuttavia, quando si parla di dimensioni del piccolo
gruppo, è più utile fare riferimento a una
delimitazione qualitativa.
In questo senso il limite numerico delle persone che
appartengono ad un gruppo si raggiunge quando
l’aggiunta di altre persone diventa controproducente.
3
Setting face to face
Una caratteristica fondamentale del piccolo gruppo
psicologico è costituita dall’interazione faccia a faccia tra i
membri del gruppo. Nel contesto faccia a faccia tutti i
membri di un gruppo interagiscono direttamente tra di loro
e si influenzano a vicenda.
Solo in un setting face to face è possibile creare una sintesi
unitaria e lo spirito di appartenenza al gruppo.
La sintesi unitaria del gruppo può essere indicata dalla
sintalità, che può essere concepita come la personalità del
gruppo.
Lo spirito di appartenenza, invece, è indicato dalla Noità
(Weness), ovvero dal passaggio dal sentire individuale al
sentire di gruppo. La noità è il senso del Noi, caratterizzato
anche linguisticamente dall’utilizzo del Noi invece che
4
dell’Io.
L’interdipendenza psicologica
L’interdipendenza si riferisce al fatto che tutto ciò che
riguarda un gruppo, nel suo insieme o in una delle sue
parti,
riguarda
ogni
componente
del
gruppo
(unitarietà dinamica).
Il destino o lo scopo comune che di solito
caratterizzano l’interdipendenza non devono essere
visti come un dato oggettivo, poiché dipendono dal
significato soggettivo che ogni singolo membro del
gruppo assegna alla situazione.
5
Il significato attribuito ad una data situazione
determina l’appartenenza ad un gruppo e la forza di
tale appartenenza.
Se l’individuo interpreta la situazione di gruppo in
termini
di
benessere
comune
si
creerà
l’interdipendenza e quindi l’appartenenza al gruppo.
Se, invece, l’individuo interpreta la situazione di
gruppo in termini di benessere personale allora non
sarà percepita l’interdipendenza tra i membri e,
quindi, non nascerà il senso di appartenenza al
gruppo.
6
All’interno di un
interdipendenza.
gruppo
esistono
due
tipi
di
• L’interdipendenza del compito, fa riferimento
all’impegno dell’esecuzione del compito. In questo
senso,
interdipendenza
significa
confidare
vicendevolmente nell’apporto positivo di ognuno
alla soluzione del compito.
• L’interdipendenza sociale, fa riferimento alle
relazioni instaurate all’interno di in gruppo e ai
sentimenti positivi che i membri provano e
generano l’uno nei confronti dell’altro.
7
Dai due tipi di interdipendenza discendono due tipi di
comportamento che si verificano nei gruppi.
• Il comportamento strumentale, che si riferisce
al comportamento teso alla realizzazione del
compito (ad es., discussione).
• Il comportamento espressivo, che riguarda le
realizzazione e il mantenimento di un adeguato
clima socioemotivo (ad es., solidarietà).
8
Il divenire psicologico
Spesso si considera il gruppo come dato, piuttosto
che come divenire.
Non si prendono cioè in considerazione le valenze
psicologiche (ad es., le dinamiche di gruppo) e la
rilevanza dei vissuti e dei significati personali che
intervengono nella costruzione del gruppo.
Viene ignorata la prospettiva di chi fa parte del
gruppo (il divenire) a favore della prospettiva, più
oggettiva, dell’osservatore esterno (dover essere).
9
Il gruppo nell’ottica dell’osservatore esterno.
In questo tipo di ottica il gruppo è un dato, ovvero
una realtà oggettivamente esistente. I membri del
gruppo hanno “oggettivamente” qualcosa in comune
(ad es., un’attività), ma questo qualcosa è solo
formale, nel senso che difficilmente è effettivamente
condivisa.
Inoltre,
in
questa
situazione,
mancano
l’interdipendenza tra i membri e la coesione che,
invece, sono tipiche del gruppo psicologico.
Un esempio di gruppo nell’ottica dell’osservatore sono
i gruppi di formazione istituzionali (ad es., i corsi di
aggiornamento).
10
Il gruppo nell’ottica di chi fa parte del gruppo.
In questo senso il gruppo non è qualcosa che esiste a
priori, ma dipende dalla storia del gruppo e dalle
dinamiche della sua vita.
Centrale in questo approccio è il clima relazionale
che si instaura nel gruppo, ovvero le interazioni tra i
vari membri del gruppo, piuttosto che le informazioni
che si apprendono durante gli incontri. L’individuo può
partecipare attivamente al gruppo solo se si instaura il
giusto clima relazionale.
Inoltre, la partecipazione al gruppo, in questo caso,
influenza
l’identità
personale
e
sociale
dell’individuo che ne fa parte.
11
Il costituirsi del gruppo: modelli esemplificativi
Il gruppo psicologico nasce dalle motivazioni e dalle
esigenze degli individui che ne fanno parte e il suo
“divenire” è caratterizzata da una serie di fasi che
strutturano la vita del gruppo.
Tali fasi dipendono dal modello teorico di riferimento.
12
Dal forming al perfoming
Il modello di Tuckman (1965) considera l’essere del
gruppo come un processo evolutivo, simile a quello
individuale, costituito da cinque fasi.
1. Forming. Questa è la fase di formazione del
gruppo, durante la quale i membri tastano il
terreno relazionale, per capire come comportarsi,
quale è il compito da svolgere, e quale ruolo
assume il gruppo nello svolgimento del compito. In
questa fase, i componenti del gruppo dipendono
dal leader.
2. Storming. È così definito il periodo di conflitto, in
cui i membri del gruppo si ribellano al leader,
provano ostilità reciproca, rifiutano il compito e la
formazione del gruppo.
13
3. Norming. Questo è il periodo normativo, in cui si
sviluppa la coesione tra i membri del gruppo, le
norme che regolano le relazioni tra i membri del
gruppo e lo svolgimento del compito. In questa
fase, il gruppo è visto positivamente e ci si
impegna per farlo funzionare.
4. Performing. Questa è la fase della prestazione, il
gruppo a questo punto è maturo e ha risolto i
problemi relazionali, per cui può focalizzarsi sul
compito.
5. Adjourning. Questa fase precede lo scioglimento
del
gruppo.
È
il
periodo
di
sospensione
caratterizzato da disimpegno.
14
Dalla funzione esplorativa alla “morte” del gruppo
Tale modello è stato proposto da Forsyth (1990) e
successivamente adattato da Smith e Mackie (1995).
Il modello è caratterizzato da cinque fasi e costituisce
uno sviluppo del modello proposto da Tuckman.
1. Fase formativa. Lo scopo di questa fase è
conoscitivo ed esplorativo. I membri del gruppo si
scambiano informazioni e si tenta di comprendere
il compito.
2. Fase conflittuale. In questa fase c’è disaccordo
tra i membri del gruppo sulle procedure da
adottare e si tenta di influenzare gli altri.
15
3. Fase normativa. Se il gruppo sopravvive alla fase
conflittuale, si arriva a questa fase caratterizzata
da coesione, consenso e unità del gruppo. In
questa fase si definiscono i ruoli da rivestire e le
norme da seguire.
4. Fase esecutiva. In questa fase tutte le energie
del gruppo sono concentrate sul compito che gli è
stato assegnato.
5. Scioglimento. L’ultima fase è caratterizzata dalla
morte del gruppo, che si verifica una volta
raggiunto l’obiettivo. Vengono abbandonati i ruoli
rivestiti all’interno del gruppo e si riduce
l’interdipendenza tra i membri.
16
Dal gruppo al lavoro di gruppo
Il modello proposto da Quaglino et al. (1992) parte
dal presupposto che la costituzione del gruppo non
sempre è sufficiente ai fini di un’attività che soddisfi i
bisogni di tutti i membri e le esigenze per le quali il
gruppo è stato creato. Il modello analizza tre fasi dello
sviluppo del gruppo.
1. Il gruppo. Il gruppo è definito come un insieme
numericamente ridotto di persone, legate dal
sentimento di appartenenza, che interagiscono tra
di loro, il che determina l’emergenza psicologica e
sistemica.
Questa fase è caratterizzata dall’interazione, che
produce coesione tra i membri del gruppo. La
coesione, tuttavia, non determina necessariamente
la solidarietà tra i membri del gruppo e un clima
17
relazionale positivo.
2. Il gruppo di lavoro. Una volta instaurata
l’interdipendenza si può giungere all’integrazione,
ovvero all’equilibrio tra i bisogni personali
dell’individuo e quelli del gruppo.
3. Il lavoro di gruppo. Il lavoro di gruppo si evolve
dal gruppo di lavoro e coinvolge la pianificazione e
lo svolgimento del compito, ma anche la gestione
delle relazioni. I risultati ottenuti tramite il lavoro
di
gruppo
sono
sia
quantitativamente
sia
qualitativamente superiori a quelli ottenuti con il
lavoro individuale.
18
Dal sévrage alle leadership alternative
Questo tipo di sviluppo caratterizza vari tipi di gruppi, tra
cui il gruppo di Apprendimento (Devoto & Romanelli,
1978).
Il gruppo di Apprendimento offre la possibilità di riflettere
sulle conoscenze di cui si dispone e sul loro utilizzo, sulle
capacità di mettere in discussione le proprie posizioni e
certezze su cui le conoscenze si fondano, sul modo di
affrontare la propria realtà professionale.
Tale tipo di gruppo è costituito da un numero limitato di
persone che si riuniscono 10 volte, per una durata di 2/3
ore ciascuna.
È, inoltre, presente un conduttore che assegna un tema di
discussione.
La conduzione, di solito, all’inizio è di tipo direttivo e con il
passare del tempo diviene meno direttiva.
19
La tematica assegnata non riguarda il gruppo e i suoi
componenti (collocazione “là e allora”).
La tematica trattata, la conduzione direttiva e la
collocazione là e allora servono a controllare il livello
di ansia e a fare in modo che tutti partecipino.
• L’assegnazione di un tema di discussione costituisce
un punto di riferimento, in una situazione altrimenti
sconosciuta.
• La conduzione direttiva è fondamentale per rendere
agibile lo svolgersi dell’attività.
• La collocazione là e allora limita i timori e le ansie
della partecipazione diretta e in prima persona.
Il
divenire
del
gruppo
caratterizzato da sei fasi.
di
apprendimento
è
20
1. Sévrage. Questa fase è caratterizzata dal
passaggio da situazioni conosciute e prevedibili a
situazioni nuove, in cui mancano modelli di
riferimento e certezze. In questa fase si
sperimenta una forte ambivalenza nei confronti
dell’autorità.
2. Tensione. In questa fase si sperimentano
emozioni negative derivate dall’incertezza e dal
disorientamento per la nuova situazione. Questa
fase è caratterizzata da frustrazione, sensazioni di
inadeguatezza, desiderio di fare una buona
impressione ed essere accettati, costruzione di
alleanze nel tentativo di non sentirsi isolati.
21
3. Acting-out. Qui si ha il passaggio all’azione, la
tensione accumulata si canalizza sull’azione, nel
tentativo di scaricare l’energia accumulata. In
questa fase si accentua la mimica, vi sono scoppi
di risa e/o pianto, si abbandona la riunione.
4. Adattamento. In questa fase si passa dal disagio
individuale alla disponibilità per la relazione sociale.
5. Recupero. Questa fase è caratterizzata da un
aumento
delle
capacità
riorganizzative
ed
esperenziali individuali. Vi è, inoltre, un clima di
maggiore sicurezza.
6. Inserimento secondario. Questa è la fase finale,
in cui si giunge alla maturazione soggettiva e alla
riqualificazione e perfezionamento delle abilità
possedute. I comportamenti sono più liberi e non vi
sono preoccupazioni.
22
Modelli classici della leadership
Un ruolo importante nella storia di un gruppo è
rivestito dal tipo di leadership. La leadership, infatti,
ha effetti sul clima psicologico, sul funzionamento del
gruppo e sugli obiettivi che esso persegue.
23
La leadership autoritaria
Il leader è autocratico, stabilisce e assegna i compiti
autonomamente, loda e critica senza spiegare i criteri
di giudizio, è indifferente alla vita del gruppo.
I comportamenti nei confronti del leader sono di tipo
remissivo, assumono la forma di risposta alle sue
richieste; ogni individuo, inoltre, cerca di attirare
l’attenzione del leader.
Il clima del gruppo è teso, manca la cooperazione e
prevale l’antagonismo, i membri sono irritabili e
insoddisfatti.
La
produttività
è
qualitativamente
e
quantitativamente buona purché ci sia la presenza e il
controllo del leader. In sua assenza, infatti, il gruppo
non lavora ed esplode l’aggressività.
24
La leadership democratica
Il leader incoraggia e stimola il gruppo a prendere
decisioni, vigila sul lavoro e funge da consigliere,
spiega chiaramente i criteri adottati per le lodi e le
critiche, cerca di essere un membro del gruppo.
I comportamenti tendono ad essere cooperativi e i
membri del gruppo sono poco dipendenti dal leader.
Il clima è amichevole.
La produttività è quantitativamente moderata, ma
qualitativamente alta. Il gruppo, inoltre, lavora anche
in assenza del leader.
25
La leadership laissez-fair o permissiva
Il leader ha un ruolo passivo, lascia al gruppo completa
libertà, si limita ad indicare i mezzi a disposizione e dà la
propria disponibilità a intervenire se richiesto, non
interferisce e non valuta l’attività del gruppo, il suo ruolo
è quello di un amico.
I comportamenti dei membri del gruppo riguardano
personali assunzioni di responsabilità e la dipendenza
dal leader è bassa.
Il clima è connotato da scontento, irritabilità e
aggressività.
La produttività è bassa, i membri del gruppo lavorano
poco e male, il tempo viene sprecato. In assenza del
leader è possibile che aumenti la produttività se uno dei
membri del gruppo assume il ruolo di leader e
riorganizza il gruppo in maniera più funzionale.
26
Il gruppo centrato sul leader
In questo tipo di leadership il centro del gruppo è
costituito dal leader (che non è necessariamente il
leader formale), da lui partono tutte le comunicazioni
e i membri del gruppo possono comunicare solo con
lui. Il clima, inoltre, è caratterizzato da tensione.
In alcune situazione, soprattutto quando si ha a che
fare con un gruppo molto ampio, questa è l’unica
tipologia di leader possibile. Tuttavia, presenta alcuni
problemi, ad esempio, il contesto è rigido e il leader
non accetta i punti di vista dei subordinati.
27
Cultura di coppia e attività in gruppo
Il gruppo centrato sul leader è caratterizzato dalla
“cultura di coppia” e dall’attività “in” gruppo.
Si tratta di modalità di relazionarsi caratterizzate dal
fatto che il leader è l’unico destinatario delle
comunicazioni all’interno del gruppo. Ogni membro
del gruppo, infatti, può relazionarsi con il leader.
Questa situazione caratterizzata da una struttura a
stella, è poco gradevole, ma risulta efficiente nei casi
in cui i compiti da svolgere siano semplici.
Tuttavia, quando aumenta la difficoltà del compito, il
leader non è più in grado di elaborare e distribuire in
maniera funzionale le informazioni.
28
L’attività “in” gruppo, funzionando secondo la cultura
di coppia è caratterizzata da:
•
•
•
•
monismo,
individualismo,
unicità e fissità del comando,
obbedienza come valore positivo e dissenso come
valore negativo,
• potere a somma costante e di tipo semaforico,
• ricerca di verità oggettive,
• coerenza e fedeltà come valori.
29
La dinamica della dipendenza/controdipendenza
Tale dinamica è tipica della cultura di coppia, dei rapporti,
cioè, che privilegiano i sentimenti e il rapporto con gli altri
(livello di relazione) rispetto alla tipologia e alla qualità di
ciò che si fa (livello di contenuto).
La dipendenza si riferisce all’assenso incondizionato
rivolto alla persona che parla, non importa quello che dice,
se lo dice lei è sicuramente giusto.
La controdipendenza, invece, è caratterizzata da
dissenso incondizionato rivolto alla persona che parla, non
importa quello che dice, se lo dice lei è sicuramente
sbagliato.
Entrambe le dinamiche non sono funzionali ai fini della
qualità del lavoro:
- la dipendenza porta alla mancanza di contributi (ad
es., idee, progetti).
30
- la controdipendenza, invece, genera conflittualità.
Il capro espiatorio
Nelle situazioni in cui il gruppo è centrato sul leader si può
verificare il fenomeno del capro espiatorio.
Livello antropologico-sociale
Da un punto di vista antropologico il fenomeno del capro
espiatorio
è
presente
in
tutte
le
culture,
ma
particolarmente in quelle cristiano/occidentali.
Le spiegazioni del fenomeno del capro espiatorio, fornite
dalla psicologia sociale si focalizzano su:
•
•
•
•
la
la
la
la
teoria della frustrazione-aggressività,
personalità autoritaria,
deprivazione relativa,
teoria dell’identità sociale.
31
Il livello psico-patologico
Da un punto di vista psico-patologico il capro
espiatorio si ritrova nella situazioni di gruppo
caratterizzate da una dinamica relazionale patologica.
Il capro espiatorio è il paziente designato che si
sacrifica per il benessere del gruppo.
32
Il livello psicologico
Il capro espiatorio risulta fisiologico alla dinamica di tutti
i piccoli gruppo organizzativi e istituzionali, che aumenta
quando la leadership è di tipo autoritario.
Il suo ruolo è funzionale al mantenimento dell’unità di
gruppo permettendo di sfogare l’aggressività.
Nei contesti scolatici il ruolo di capro espiatorio è
rivestito dal “bambino problema”.
Nelle organizzazioni il fenomeno del capro espiatorio
prende il nome di mobbing ed è caratterizzato da una
serie di attacchi ripetuti nei confronti una persona e
della tendenza a isolarla.
In entrambi i casi, una volta eliminato il capro espiatorio
se ne formerà un altro, a meno che non si modifichi
il
33
tipo di leadership.
La leadership centrata sul gruppo
Questo tipo di leadership rispecchia una situazione in
cui ogni membro del gruppo può essere considerato
leader. Affinché si realizzi bisogna che si costituisca il
gruppo nel suo senso psicologico.
Cultura “di gruppo” e attività “di” gruppo
L’attività di gruppo si riferisce ad un contesto di lavoro
centrato sulla gestione funzionale delle relazioni
sociali e affinché si verifichi deve essere presente la
sintalità.
La cultura di gruppo è centrata sulle relazioni
interpersonali.
34
Nella cultura di gruppo:
• ci si relaziona in base al pluralismo e alla
convinzione che tutto può essere cambiato,
• il potere è a somma variabile e di tipo lievitativo,
• il potere di ognuno accresce il potere degli altri e
viceversa,
• la leadership è circolante,
• il conflitto è fisiologico e dimostra la vitalità del
gruppo,
• la dinamca è caratterizzata dall’interdipendenza,
• la verità è funzione di obiettività più soggettività,
• il cambiamento è un valore positivo.
35
La dinamica dell’interdipendenza
Tale dinamica rappresenta una modalità di rapportarsi
centrata sul contenuto, l’attenzione si focalizza sugli
obiettivi da raggiungere e sulla loro qualità.
In questo tipo di dinamica l’assenso o il dissenso non
sono rivolti alla persona ma a quello che questa dice.
Il dissenso, inoltre, essendo motivato, è utile alla
soluzione dei problemi è rappresenta un’occasione di
approfondimento.
Il clima favorisce la cooperazione, tutti hanno diritto di
parlare e di essere ascoltati, e tutti contribuiscono al
raggiungimento dell’obiettivo.
La leadership è fluttuante circolare, nel senso che 36
tutti
possono rivestire il ruolo di leader.
La creatività
La creatività è una risorsa fondamentale poiché è
fonte di innovazione. È, inoltre, strettamente
connessa al lavoro “di” gruppo.
La creatività si esprime quando i membri del gruppo
sono eterogenei, tuttavia, tale eterogeneità costituisce
può
costituire
un
limite
al
raggiungimento
dell’obiettivo, poiché, ad esempio, può produrre
inibizione davanti ai membri del gruppo considerati
più competenti o può bloccare la comunicazione
quando gli atteggiamenti dei membri del gruppo sono
conflittuali.
L’eterogeneità,
cognitivi.
inoltre,
produce
i
conflitti
socio37
La dinamica del conflitto socio-cognitivo
Il conflitto socio-cognitivo rappresenta la discrepanza
tra le prospettive dei membri di un gruppo.
È importante poiché dà ai membri del gruppo
l’opportunità di prendere coscienza dei limiti della loro
comprensione individuale.
Infatti, il contrasto tra risposte incompatibili dei vari
membri amplia i singoli punti di vista.
Se il gruppo gestisce adeguatamente il conflitto si avrà
una gestione migliore dei problemi e si scopriranno idee
nuove e originali.
38
Affinché si sperimenti conflitto tra i diversi punti di
vista, gli individui devono considerare positivamente
ciò che l’altro dice, ponendolo in una posizione
superiore rispetto a sé.
Tuttavia, se tale asimmetria costituisce una costante è
possibile
che
si
generino
atteggiamenti
di
acquiescenza e l’individuo, invece di riesaminare la
propria posizione, assume acriticamente quella
dell’altro.
Quando, invece, l’individuo considera negativamente
quanto detto da un’altra persona, non si sperimenta
conflitto e può innescarsi la dinamica della controdipendenza.
39
Il brainstorming
Il brainstorming (tempesta di cervelli) è una tecnica di
produzione di idee.
Si svolge in un contesto di piccolo gruppo (10/12
persone), con l’assistenza di due animatori, e ha una
durata che varia dai 30 ai 60 minuti.
Si
•
•
•
articola in tre fasi:
preparazione,
produzione di idee,
selezione delle idee.
40
Nella fase di produzione di idee bisogna seguire
quattro regole:
• atteggiamento avalutativo: non si devono emettere
giudizi sia negativi sia positivi;
• libera immaginazione: tutte le idee devono essere
espresse anche le più strane;
• tendenza alla quantità: bisogna massimizzare la
quantità di idee prodotte senza tener conto della
loro qualità;
• utilizzazione delle idee altrui: è possibile allacciarsi
alle idee prodotte dagli altri, articolandole e
combinandole tra loro.
41
Il team mental model
Il team mental model (modello mentale della
squadra) è un costrutto che si riferisce all’insieme di
conoscenze che i membri della squadra condividono e
che permettono loro di formarsi adeguate spiegazioni
e aspettative sul compito. In questo modo è possibile
coordinare le azioni e adattare il comportamento
individuale sia alle richieste del compito sia agli altri
membri della squadra.
Tale costrutto si adatta ai gruppi altamente
specializzati in cui l’efficienza dipende dalla capacità di
condividere una comune definizione della situazione di
lavoro, dell’interazione e dell’interdipendenza.
Perché funzioni bene, in tali gruppi sono importanti la
cooperazione e l’adattamento reciproci.
42
Nel team mental model si integrano gli aspetti legati
al compito con gli aspetti legati al clima e alle
relazioni.
In questo senso la condivisione implica un adeguata
conoscenza e consapevolezza di quanto appreso
relativamente a:
• strumenti (ad es., tipo, utilizzo, funzionamento,
affidabilità),
• compiti (ad es., procedure, problemi),
• ruoli e interazioni nel team (ad es., compiti
normalmente svolti da ogni partecipante, tipo di
interazioni previste),
• caratteristiche
del
team
(familiarità
con
le
conoscenze, abilità, preferenze, aspettative dei
membri).
43
La dinamica dell’autorità
Il concetto di autorità fa riferimento alla forza, alla
sicurezza e alla capacità di attrazione.
È possibile analizzare l’autorità dal punto di vista dei
bisogni che il leader cerca di soddisfare nel suo
rapporto con li gruppo.
• Need for power. Il bisogno di potere si esprime
tramite comportamenti tesi ad influenzare i membri
del gruppo. Si tende a strumentalizzare il rapporto
per dimostrare la propria superiorità. Questo si
traduce in comportamenti aggressivi che rimandano
alla dinamica della controdipendenza.
44
• Need for affiliation. Il bisogno di affiliazione si
esprime tramite la ricerca della benevolenza e
dell’affetto. Le relazioni vengono usate per
soddisfare il proprio bisogno di essere accettato dal
gruppo. Questo porta a comportamenti benevoli
che rimandano alla dinamica della seduttività.
• Need for achievement. Il bisogno di successo si
esprime perseguendo meglio possibile gli obiettivi.
Le relazioni vengono usate per dimostrare la qualità
delle proprie competenze. I comportamenti sono
tesi al raggiungimento degli obiettivi e rimandano
alla dinamica dell’efficienza.
45
La qualità della leadership
Esistono due modi di vedere la leadership.
È possibile considerare la leadership come espressione
delle caratteristiche della persona che riveste il
ruolo di leader. Questa è la situazione del gruppo
centrato sul leader.
Al contrario è possibile considerare la leadership come
espressione del gruppo in cui emerge, rispetto alle
esigenze che ogni particolare situazione richiede. In
questo caso si ha la leadership centrata sul gruppo.
46
Le qualità del leader efficace
Esistono alcune caratteristiche di personalità che un leader
efficace deve avere.
• Da un punto di vista cognitivo, il leader deve avere la
capacità di analizzare i dati relativi alla situazione, di
individuare con prontezza i problemi e le possibili
soluzioni.
• Da un punto di vista socio-relazionale, il leader deve
avere un orientamento prosociale, deve essere
disponibile e deve saper individuare i bisogni dei singoli.
Inoltre, non deve avere il bisogno di far valere la propria
autorità.
• Da un punto di vista socio-emotivo, il leader deve essere
in grado di differire la propria soddisfazione, di
controllare le proprie emozioni e di evitare l’aggressività.
47
Tali caratteristiche naturalmente rispecchiano
leader ideale che difficilmente si trova nella realtà.
un
L’efficacia nella leadership dipende dal contesto in cui
si esprime, ed è frutto dell’interazione tra questo e le
caratteristiche di personalità.
48
Qualità delle leadership e risorse umane
Il leader incide notevolmente sulla storia del gruppo.
Questo dato risulta particolarmente importante
nell’ambito delle risorse umane.
In questo ambito, il tipo di leadership più efficace
risulta essere la leadership trasformazionale, un tipo
di leadership che promuove il cambiamento e che usa
la trasformazione come strategia per risultare efficace.
In questa prospettiva il leader orienta i collaboratori, li
fa lavorare insieme, promuove e affronta il loro
cambiamento, li motiva a vedere nuovi obiettivi verso
cui tendere.
49
La capacità di ascolto e la dinamica dell’empatia
La capacità di ascolto è uno degli aspetti fondamentali
della comunicazione. Essa dipende sia da qualità
emozionali che da qualità affettive.
Una delle qualità emozionali connesse alla capacità di
ascolto è l’empatia.
L’empatia riguarda la capacità di ogni individuo di
comprenderne un altro, sia cognitivamente sia
emotivamente; è la capacità di mettersi nei panni di
un’altra persona.
Si differenzia della simpatia poiché la simpatia
riguarda solo le emozioni, mentre l’empatia riguarda
sia le emozioni che le cognizioni.
50
La problematica del “Saper essere”/”Saper fare”
Il saper fare riguarda la capacità di interpretare un
ruolo professionale in relazione al sapere, ovvero alle
conoscenze specifiche richieste per quella particolare
professione e al saper essere ovvero alla
consapevolezza delle personali modalità di affrontare
le situazioni, in particolare nel rapporto con gli altri.
La consapevolezza fa riferimento ai significati che gli
altri attribuiscono al nostro comportamento, infatti,
nel rapporto con gli altri determinanti sono le
interpretazioni che gli altri fanno del nostro
comportamento.
51
La finestra di Johary
La finestra di Johary (Joe & Harry, 1995) è una
rappresentazione grafica della personalità che permette di
analizzare
i
problemi
dell’interazione
umana
e
dell’apprendimento interpersonale.
È costituita da quattro quadranti che variano per il grado di
consapevolezza del soggetto. I confini tra i quadranti sono
permeabili e flessibili, nel senso che le informazioni
contenute in ogni quadrante possono passare in altri
quadranti.
Noto a sé
Ignoto a sé
Noto agli altri
Q1
Aperto (pubblico)
Q2
Cieco
Ignoto agli altri
Q3
Provato (nascosto)
Q4
Ignoto
52
• Quadrante 1. Questo quadrante rappresenta l’area
aperta, ovvero i comportamenti e i sentimenti che
sono noti sia al soggetto sia ai suoi interlocutori.
Quest’area costituisce la base dell’interazione e
tutto ciò che vi fa parte può essere oggetto di
contrattazione, e di accordo e consente di risolvere
i possibili conflitti interpersonali e gruppali.
Da un punto di vista del gruppo, quest’area
costituisce l’area del dicibile, ovvero tutto ciò che
può essere affrontato senza rischi.
53
• Quadrante 2. Questo quadrante rappresenta l’area
cieca, ovvero i comportamenti e sentimenti che
sono noti agli interlocutori, ma non al soggetto.
Quest’area riguarda quello che gli altri sanno di noi
e che noi ignoriamo, nel senso che la percezione
che gli altri hanno del nostro comportamento non
sempre riflette quella che abbiamo noi.
L’area cieca può determinare dei conflitti che
possono apparire irrisolvibili poiché il soggetto ne
ignora i termini. Per risolvere tali conflitti non è
possibile che gli altri ci dicano cosa pensano di noi,
poiché tali informazioni, soprattutto se riguardano
aspetti che riteniamo qualificanti del nostro
comportamento, potrebbero essere vissute come
attacchi all’immagine che abbiamo di noi stessi.
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È auspicabile che l’area cieca sia più ridotta
possibile e che, quindi, si i verifichi uno
spostamento delle informazioni da quest’area
all’area aperta.
Questo spostamento si realizza quando si ha
l’esigenza di apprendere informazioni sul proprio
modo di essere e di essere considerati, e quando il
clima in cui questo avviene è tale da garantire
sicurezza (ad es., gruppi di sensibilizzazione).
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• Quadrante 3. Questo quadrante rappresenta l’area
nascosta, ovvero tutto quello che sappiamo di noi
stessi e che non vogliamo che gli altri sappiano.
Questa
situazione
è
fisiologica,
tuttavia, diventa
problematica quando siamo molto sensibili ai contenuti
di quest’area, perché temiamo che se conosciuti dagli
altri possano creare problemi alla nostra immagine.
In questa situazione tentiamo di evitare che gli altri
vengano a conoscenza dei contenuti dell’area nascosta e
controlliamo l’ambiente per verificare se gli altri ne sono
venuti a conoscenza.
Innalziamo, quindi, delle barriere protettive, diveniamo
sospettosi nei confronti degli altri, e i nostri rapporti
diventano sempre più caratterizzati da formalità,
distanza, irritabilità e conflittualità. Il risultato è che gli
altri pensano che abbiamo qualcosa da nascondere.
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Anche l’area nascosta è molto importante per i
rapporti umani e, come per il quadrante 2 è
auspicabile che quest’area sia più ridotta possibile,
spostando, quindi, i contenuti nell’area aperta.
Non si tratta di rinunciare alla propria privacy ma di
imparare ad accettarsi e a non temere il giudizio
degli altri.
Anche in questo caso, affinché ciò si verifichi è
necessario che l’individuo si trovi in una situazione
di apprendimento connotata da sufficiente garanzia
e sicurezza (ad es., gruppo di sensibilizzazione).
• Quadrante 4. Questo quadrante rappresenta l’area
ignota, e i contenuti sono sconosciuti sia al
soggetto sia ai suoi interlocutori.
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La formazione
Si considerano obiettivi della formazione:
• lo sviluppo delle potenzialità dell’individuo, in termini di
sapere, saper fare e saper essere,
• l’apprendimento di nuove competenze per affrontare i
problemi.
Questi obiettivi sono particolarmente rilevanti per quanto
riguarda la formazione al cambiamento. La società odierna,
infatti, cambia rapidamente e gli individui hanno bisogno di
adeguarsi a questi cambiamenti.
I cambiamenti riguardano:
• i contenuti, ovvero ciò che una persona fa al lavoro,
• le dinamiche organizzative/relazionali, ovvero il modo in
cui si struttura l’organizzazione e le relazioni che ci sono
al suo interno.
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Il problema della formazione al cambiamento investe
in particolar modo i giovani che oggi si trovano a
vivere in una società che sta cambiando.
Questi, infatti, si trovano spesso impreparati alle
esigenze del mondo del lavoro provano sentimenti di
angoscia e smarrimento.
Tale problema dipende
formazione ricevuta.
soprattutto
dal
tipo
di
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La scuola dovrebbe essere strutturata in modo tale da:
• potenziare le capacità di scegliere in modo efficace
il proprio futuro e di partecipare attivamente agli
ambienti di studio e di lavoro;
• inoltre,
bisognerebbe
adottare
modalità
di
insegnamento fondate su competenze relazionali,
comunicative e progettuali, tese a favorire la
conoscenza di sé, della realtà sociale ed economica,
la progettualità, l’organizzazione del lavoro, ecc.
Le esigenze, quindi, sono quelle che riguardano il
saper fare e il saper essere, e lo strumento formativo
più adatta è il piccolo gruppo psicologico.
In questo setting, infatti, i ragazzi possono imparare a
sperimentarsi sul piano cognitivo, creativo e
relazionale.
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Formazione vs Informazione
Le esigenze di cambiamento non possono essere
soddisfatte dalla semplice informazione, ma hanno bisogno
di percorsi formativi adeguati e realizzati mediante il
setting di piccolo gruppo psicologico.
L’informazione è una mera trasmissione di dati, fatti,
indicazioni da una persona ad un’altra. L’interazione tra
l’informatore
e
il
ricettore
è
quasi
inesistente.
L’informazione è imposta.
La formazione mira al cambiamento di comportamenti già
esistenti, è un processo al quale formatore e partecipanti
partecipano attivamente e in interazione. La formazione
può essere solo proposta come risposta ai bisogni formativi.
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