...

3 Servizi pubblici: tre proposte per chiudere i gap

by user

on
Category: Documents
2

views

Report

Comments

Transcript

3 Servizi pubblici: tre proposte per chiudere i gap
3 Servizi pubblici: tre proposte per chiudere i gap31
di Niccolò Cusumano32, Maria Francesca Sicilia 33 e Veronica
Vecchi 34, 35
3.1 Introduzione
Il termine servizio pubblico fa riferimento a una categoria concettuale alquanto
estesa: si tratta di beni economici che possono differire sia sotto il profilo delle
caratteristiche fisico-tecniche sia sotto il profilo delle caratteristiche economiche
dei processi di produzione ed erogazione.
È possibile rintracciare quale comune denominatore dei servizi pubblici la
finalità che perseguono, ovvero il soddisfacimento di quei bisogni avvertiti dalle
persone sia come singoli (è il caso dei servizi a domanda individuale) sia come
membri di una comunità (è il caso dei servizi collettivi).
Il servizio pubblico assume la connotazione di “locale” laddove abbia "per
oggetto produzione di beni e attività rivolte a realizzare fini sociali e a promuovere
lo sviluppo economico e civile delle comunità locali” (art. 112 comma 1 TUEL),
ovvero quando «la rilevanza dei collegamenti con il territorio ne rendono
importante una gestione locale e non sarebbe, per contro, conveniente una gestione
31
Si ringraziano Massimiliano Bianco, Direttore Generale di Federutility, e Paolo Signorini,
Dipartimento per le infrastrutture, gli affari generali ed il personale, Ministero delle infrastrutture e
dei Trasporti, per il contributo fornito alla discussione delle proposte qui presentate
32
SDA Assistant Professor, Area Public Management and Policy, SDA Bocconi School of
Management, Milano
18
Professore Aggregato presso Università degli Studi di Bergamo, Dipartimento di Scienze aziendali,
economiche e metodi quantitative, Professore a contratto presso Università Commerciale Luigi
Bocconi e SDA Professor, Area Public Management and Policy, SDA Bocconi School of
Management, Milano
34
SDA Professor, Area Public Management and Policy, SDA Bocconi School of Management,
Milano
35
Il capitolo, seppure frutto di comune lavoro di ricerca degli autori, può essere così attribuito: a
Niccolò Cusumano i paragrafi 3.2, 3.3 e 3.4.1; a Maria Francesca Sicilia il box 3.1 e i paragrafi 3.4.2
e 3.4.3; a Veronica Vecchi il paragrafo 3.5.
63
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
su scala nazionale o attraverso aziende non integrate nel tessuto economico di
riferimento» (Valotti, 1994).
Occorre qui distinguere servizio pubblico dai servizi strumentali, che non sono
oggetto del presente capitolo. I servizi strumentali sono infatti connotabili come
attività finalizzate a sostenere la migliore realizzazione, sul piano operativo, degli
scopi istituzionali dell’amministrazione senza nessun risvolto diretto sulla
comunità.
A livello europeo non si utilizza l’espressione servizi pubblici, ma quella di
Servizi di Interesse Generale (SIG) che designano attività che le autorità pubbliche
considerano di interesse generale e pertanto oggetto di specifici obblighi di servizio
pubblico 36 . Questi servizi possono riguardare sia attività a rilevanza non
economica 37, sia a rilevanza economica (in questo caso si parla di SIEG – Servizi
Interesse Economico Generale) e che saranno oggetto del presente capitolo.
I servizi si definiscono “economici” poiché si organizzano secondo forme e
modalità tipiche della gestione imprenditoriale38 i cui risultati, però, contribuiscono
al raggiungimento dell’interesse pubblico generale. Questa distinzione segue il
processo di aziendalizzazione dei servizi pubblici locali (Gachet, Schultebeckhausen, and Valotti, 1997; Grossi and Reichard, 2008).
Siccome tali attività potrebbero non essere svolte dal mercato (o lo sarebbero a
condizioni non ottimali in termini di qualità, sicurezza, accessibilità economica,
parità di trattamento o accesso universale) è possibile che la Pubblica
Amministrazione (PA) decida di intervenire per assicurarne l’erogazione.
Si è quindi reso necessario disciplinare 39:
 gli Obblighi di Servizio (OSP), le condizioni che consentano di
raggiungere l’interesse pubblico (ad esempio universalità dell’accesso,
tariffe, livelli essenziali di servizio, tutela ambientale);
 le modalità di scelta del prestatore del servizio al fine di garantire la
massima trasparenza nell’attribuzione di diritti speciali, nonché di
finanziamenti pubblici, di cui possono godere questi soggetti;
 la concorrenza dove operano più soggetti o dove il prestatore del servizio
pubblico offra anche servizi a libero mercato. In questo caso è inoltre
necessario regolare la quota di finanziamento pubblico in modo che essa
copra soltanto i costi derivanti dall’obbligo di servizio e non l’attività
normale (i cosiddetti aiuti di stato).
 le modalità di acquisto dei fattori produttivi sottoponendo i prestatori del
servizio alla normativa in materia di appalti con lo scopo di garantire
l’assolvimento delle attività al miglior costo possibile grazie a procedure
concorrenziali e trasparenti di selezione dei fornitori.
Su tutto vige un principio di neutralità 40 della proprietà pubblica o privata delle
imprese prestatrici del servizio, posto il rispetto delle norme sulla concorrenza. È
COM (2011) 900 final.
La maggior parte dei servizi sociali.
38
Anselmi, 1997: 288.
39
COM (2000) 580 final e COM (1996) 443.
36
37
64
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
garantita, inoltre, piena libertà agli enti pubblici di decidere come organizzare e
adempiere la propria missione di servizio pubblico 41.
La neutralità dell’assetto proprietario non contrasta con la spinta a
liberalizzare 42, aprire al mercato tali servizi, favorendo quindi dove possibile la
presenza di più operatori in concorrenza tra di loro.
Spinta liberalizzatrice che, per impulso dell’Unione Europea, è stata
particolarmente forte nei cosiddetti “servizi a rete”: produzione distribuzione e
commercializzazione dell’energia elettrica, poste, telecomunicazioni, mercati già
completamente liberalizzati; servizio idrico, distribuzione di gas naturale, raccolta
e trattamento dei rifiuti, trasporto pubblico locale (TPL) in progressiva apertura del
mercato 43.
Il gioco della concorrenza, oltre a garantire la libertà di scelta ai cittadini/clienti
tra diverse soluzioni, si ritiene possa stimolare la ricerca di soluzioni innovative e
un miglioramento della qualità a condizioni economiche più favorevoli (Lamothe,
2014; Osborne and Gaebler, 1992; Savas and Schubert, 1987; Vickers and Yarrow,
2014; Warner, 2012).
Nel nostro paese, come si scriverà meglio in seguito affrontando il tema
dell’affidamento del servizio, si è teso a fare coincidere liberalizzazione con la
privatizzazione. Questo ha determinato una continua tensione tra gli enti locali
titolari del servizio e in larga misura proprietari delle imprese che lo erogano, e il
legislatore nazionale, che al contrario spingeva per una dismissione delle quote di
partecipazione. Il processo di privatizzazione/liberalizzazione si è intrecciato anche
a una politica industriale che mira a superare le dimensioni ridotte che
caratterizzano le aziende responsabili dell’erogazione dei servizi (vedi paragrafi 1 e
2). Queste dimensioni insieme a un più generale problema di finanza pubblica ha
portato all’emersione di tre gap:
1. di governance di sistema;
2. manageriali;
3. di investimento e di innovazione tecnologica;
che saranno oggetto dei successivi paragrafi., Il capitolo è organizzato come
segue: focus sulle società a partecipazione pubblica; in secondo luogo descrizione
delle caratteristiche dei quattro servizi (idrico, distribuzione gas naturale, TPL e
rifiuti) per cui la liberalizzazione è tuttora in corso, segue una descrizione dei gap.
3.2 Le partecipate pubbliche: un quadro d’insieme
Le società pubbliche locali rappresentano una modalità di gestione dei servizi
pubblici. Esse rappresentano un fenomeno molto variegato, grazie alla
Art. 295 Trattato CE, COM (2000) 580.
COM (2011) 900 pag. 7.
42
Libro Verde sui SIEG COM(2003) 270, e Libro Bianco sui SIEG COM(2004) 374
43
Per brevità della trattazione non si affronta il tema dei cosiddetti Servizi Sociali di Interesse
Generale, ovvero quei servizi economici a valenza sociale. Vedi COM(2006) 177 final, COM(2011)
900 final e SWD(2013) 53 final/2.
65
40
41
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
pubblicazione a dicembre 2013 da parte del Dipartimento del Tesoro, del primo
rapporto sulle partecipazioni delle PA è possibile ricostruire un quadro di
riferimento.
La Tabella 3.1 fornisce il totale del numero di partecipazioni e di società
partecipate per tipologia di ente al 31 dicembre 2011 44 . Come si può notare la
stragrande maggioranza pertiene alle Amministrazioni Territoriali e in particolare
ai Comuni, che sono responsabili dell’erogazione dei servizi pubblici ai cittadini.
Tabella 3.1 - Partecipazione e partecipate al 31/12/2011
Pubbliche Amministrazioni
Società Partecipate
TOTALE
Amministrazioni centrali
Ministeri
Agenzie fiscali
Altre amministrazioni centrali
Amministrazioni territoriali
Regioni
Province
Comuni
Unioni di comuni
Consorzi
ASL
Università
Altri enti territoriali
7.399
318
120
11
194
7.065
561
1.965
4.944
294
52
81
814
1.021
ENPALS-INPS-INAIL
Altre PA
ACI
Aziende di Servizi alla Persona
Case di Riposo
Istituti Autonomi Case Popolari
Altro
Totale PA
Fonte: Dipartimento del Tesoro, 2013
16
126
96
7
5
16
2
7.340
Da un altro studio pubblicato dal Dipartimento della Funzione Pubblica nel 2012
si ottiene, sebbene riferito a un sottoinsieme dell’analisi condotta dal Tesoro di cui
alla tabella 3.1, uno spaccato sulle dimensioni medie delle società partecipate a
Si noti che la somma delle società partecipate da una tipologia di Amministrazione non coincide
con quella dei subtotali e la somma dei subtotali, a sua volta, non coincide con il numero complessivo
delle 7.340 società censite. Una società partecipata da Amministrazioni di tipologia differente viene
contata tra le partecipate di ciascuna tipologia ma entra una sola volta nel calcolo delle società
partecipate del rispettivo aggregato (Dipartimento del Tesoro, 2013).
66
44
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
livello locale 45. Riflettendo la composizione del tessuto imprenditoriale italiano, in
maggioranza si tratta di piccole-medie imprese. Solo il 6% delle quali ha più di 250
addetti.
Figura 3.1 - Ripartizione per classi di addetti delle partecipate dai Comuni nel 2011
6%
17%
<15
>15<50
>50<250
56%
>250
21%
Fonte: elaborazione degli autori su dati Dipartimento Funzione Pubblica, 2012
Delle oltre 7.000 società partecipate dagli enti territoriali, il 24% rientra nelle
classi di attività (categorie ATECO) attinenti alle utilities. Il restante 76%
appartiene alle più svariate categorie produttive: dall’agricoltura alle costruzioni,
dall’estrazione di minerali alle attività artistiche.
Figura 3.2 - Classi di attività delle società partecipate
10%
6%
8%
Fornitura di acqua, reti
fognarie, gestione deri rifiuti
e risanameno
Fornitura di energia elettrica,
gas, riscaldamento
Trasporto
76%
Altro
Fonte: elaborazione degli autori dei dati Dipartimento Tesoro, 2013
45
I dati fanno riferimento al 59% delle società di cui il dato è disponibile.
67
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
Nel 2011 (ultimo dato disponibile) l’andamento economico delle società
partecipate dagli enti locali appariva negativo. Sebbene (vedi Figura 3.3) la
maggioranza degli organismi partecipati da regioni, province e comuni presentasse
un bilancio in pareggio o in utile il risultato aggregato mostrava una perdita netta di
circa 800 milioni di euro (1,4 miliardi di utile aggregato vs 2,2 miliardi di perdite).
Figura 3.3 - Risultato economico delle società partecipate
Comuni
21%
48%
Province
Regioni
41%
21%
37%
0%
37%
22%
41%
20%
40%
Utile
60%
Pareggio
31%
80%
100%
Perdita
Fonte: elaborazione degli autori dei dati Dipartimento Tesoro, 2013
Tuttavia disaggregando il dato emerge come le perdite siano concentrate in
poche società: 22 imprese, l’1% delle 6.151 organizzazioni per cui sono disponibili
i dati, da sole rappresentavano il 72% del totale delle perdite: un livello di
concentrazione notevole, sebbene come mostrato in precedenza solo il 6% delle
partecipate sia una grande impresa (utilizzando il personale come proxy del
fatturato aziendale).
Analizzando i risultati per settore si può notare come le utilities, pur
rappresentando il 24% del totale delle aziende partecipate, generino il 71% degli
utili e il 43% delle perdite. Il 40% delle società di trasporto ha registrato una
perdita, mentre questo è avvenuto nel 20% delle società operanti nei settori energia
e ambiente. Anche in termini assoluti il settore trasporto è quello che presenta il
risultato netto aggregato più negativo, -138 milioni di euro, mentre le società che
gestiscono acqua e rifiuti presentano un risultato in termini aggregati positivo,
+228 milioni di euro. Le società puramente energetiche presentano un risultato
netto aggregato leggermente negativo (-28 milioni di euro).
Occorre, tuttavia precisare che un risultato positivo o in pareggio non significa
che l’organizzazione si autosostiene con i proventi derivanti dall’erogazione dei
servizi. Il già citato Studio condotto dal Dipartimento della Funzione Pubblica
calcola un “onere di partecipazione” dei comuni di 7,5 miliardi di euro, 5,9 dei
quali per il contratto di servizio (vedi Figura 3.4).
68
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
Figura 3.4 - Oneri da partecipazioni Comuni per tipologia (2011)
2%
6%
1%
2%
1%
Totale oneri: 7,5 miliardi
9%
Trasferimento in C/esercizio
Oneri contratto di servizio
Trasferimenti in c/capitale
Acquisizione quote
Copertura disavanzi
79%
Aumento di Capitale
Concessione crediti
Fonte: elaborazione degli autori dei dati Dipartimento Tesoro, 2013
3.3 I settori idrico, rifiuti, TPL e distribuzione gas naturale tra
liberalizzazione e privatizzazione
L’erogazione dei servizi pubblici, con l’esclusione della produzione di energia
elettrica e delle telecomunicazioni nazionalizzate negli anni ’60, è stata, ed è
tuttora, prevalentemente una competenza comunale (Dreyfus et al., 2010; Grossi
and Reichard, 2008).
Competenza comunale significa che i comuni sono titolari del servizio e nella
maggior parte dei casi proprietari delle reti. Servizio che può essere gestito dai
comuni stessi (direttamente o tramite affidamento in house) o in concessione
attraverso terzi che possono essere soggetti a partecipazione mista pubblico-privata
(il cosiddetto PPP istituzionale) o completamente privata (anche detto PPP
contrattuale). I tre modelli sono sintetizzati nella Figura 3.5.
L’affidamento in house non prevede una procedura a evidenza pubblica in
quanto si ritiene che il soggetto affidatario sia di fatto un semplice braccio
operativo dell’ente pubblico. Nel caso di società mista l’ente pubblico costituisce
una società a cui affida il servizio e al contempo indice una gara per selezionare il
socio privato (che non deve però essere solo finanziario). Nel terzo modello l’ente
pubblico individua un gestore affidatario del servizio attraverso gara, in questo
caso il rapporto è esclusivamente di natura contrattuale.
69
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
3.5 - I modelli di affidamento dei servizi pubblici
Fonte: elaborazione degli autori
La municipalizzazione dei servizi ha determinato storicamente la
frammentazione di questi mercati sia da un punto di vista istituzionale sia
industriale, poiché ogni comune ha teso a gestire per conto proprio il servizio.
Questa situazione come dimostrano la tabella 1 e la figura 1 vale sia in generale per
le aziende partecipate, sia nello specifico per le cosiddette public utilities oggetto
del presente paragrafo (vedi Tabella 3.2).
Al fine di superare la forte frammentazione e conseguire economie di scala,
nonché per separare il ruolo di proprietà da quello di committenza e regolazione, il
legislatore ha cercato a più riprese di identificare delle aree territoriali omogenee
che garantissero il raggiungimento di una dimensione ottimale d’impresa. A ogni
area territoriale corrisponde un’autorità d’ambito, ente partecipato dai Comuni,
responsabile dell’affidamento del servizio e di controllo del gestore al fine di
separare la funzione di regolazione del servizio dalla proprietà della rete/del
gestore. In particolare nei settori:
 distribuzione gas naturale: gli ambiti ottimali sono individuati da due
decreti ministeriali (19 gennaio 2011 n. 51913 e 18 ottobre 2011 n. 56433);
 servizio idrico integrato e gestione dei rifiuti: gli ambiti ottimali sono
istituiti inizialmente rispettivamente dalla legge 36/1994 e dal D.lgs 22/97,
poi sostituiti dal D.lgs 152/2006 (Codice dell’Ambiente).
Come si vede dalla Tabella 3.2 l’attuazione di queste disposizioni, modificate
più volte nel tempo, è stata parziale sia per quanto riguarda l’effettiva costituzione
70
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
delle autorità d’ambito, sia per quanto riguarda l’effettiva entrata in funzione delle
stesse ad esempio per quel che concerne l’indizione di gare d’ambito per
l’affidamento del servizio o di piani d’ambito per la programmazione degli
investimenti (Chiades and Torrini 2008; Ciciarelli, Pirolli, and Ciro Scotto n.d.;
Citroni 2010; CNEL 2007; CONVIRI 2011; Dreyfus et al. 2010; Massarutto 2012).
Tali considerazioni di carattere istituzionale/industriale si inseriscono
nell’ambito delle politiche di liberalizzazione. Esse si sono mosse su due livelli:
 unbundling: separazione contabile/gestionale/proprietaria tra le varie
componenti della filiera produttiva di imprese verticalmente integrata. Ad
esempio il D.lgs 23 maggio 2000 n. 164 ha separato distribuzione del gas
(servizio pubblico) dalla vendita (attività a mercato);
 costituzione di autorità indipendenti a livello nazionale:
- Autorità per l’Energia Elettrica e il Gas e il Sistema Idrico
(AEEG-SI): istituita dalla legge 481/1995, ha poi visto estendere i
suoi poteri regolatori con il D.l. 201/2011 che le ha attribuito
competenze anche in materia di servizio idrico;
- Autorità di Regolazione dei Trasporti (ART): costituita dal D.l.
201/2011;
- Autorità Garante della Concorrenza e dei Mercati (AGCM):
attualmente non ha poteri diretti in materia di servizi pubblici
locali se non un potere di segnalazione al parlamento 46 e la
possibilità di agire in giudizio contro gli atti amministrativi
generali, i regolamenti ed i provvedimenti di qualsiasi P.A. che
violino le norme a tutela della concorrenza e del mercato 47;
- Autorità di Vigilanza sui Contratti Pubblici (AVCP): costituita dal
D.lgs 163/2006 ha compiti di vigilanza in materia di contratti
pubblici, ha inoltre il compito di definire bandi standard;
 vincoli all’affidamento diretto e obblighi di pubblicità: se per il legislatore
comunitario le modalità di affidamento sono neutrali, il legislatore
nazionale nel corso degli ultimi dieci anni ha provato a imporre più volte
nel corso degli ultimi dieci anni l’obbligo di affidare il servizio tramite
gara. Modalità percepita come più trasparente e tale da garantire
un’apertura alla concorrenza (per approfondimento vedi box 1);
 standardizzazione dei contratti di servizio e dei bandi per l’affidamento;
 durata massima dei contratti di servizio: tutti i nuovi contratti di
servizio/convenzioni devono prevedere obbligatoriamente una scadenza.
Nelle convenzioni esistenti, laddove non sia prevista, è fissata per legge al
31/12/2020 48 . Oppure il Reg. CE 1370/2007 laddove all’art. 4 fissa la
durata massima dei contratti di trasporto pubblico.
Tutte le autorità indipendenti hanno come scopo la promozione della
concorrenza, comprese l’AEEG-SI e l’ART. Queste ultime espletano inoltre
Art. 21 legge 287/1990.
Art. 21 bis legge 287/1990.
48
Art. 34 DL 179/2012.
46
47
71
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
funzioni tecniche di regolazione, controllo, definizione dei livelli di qualità, delle
metodologie tariffarie, verifica dei piani di investimenti e individuazione degli
ambiti dove previsto (vedi tabella 3.2). Le autorità nazionali si affiancano quindi
alle autorità d’ambito che operano a livello locale e che affidano il servizio.
Tabella 3.2 - Assetti istituzionali e compiti delle autorità
Autorità
indipendente
Attuazione
ambiti
Numero ambiti
individuati
Titolare
Affidamento
Livelli
essenziali
servizio
Decisione
livello di
investimenti
Definizione
della tariffa
Modello
contratto
standard
Monitoraggio
DISTR. GAS
ACQUA
RIFIUTI
TPL
SI
SI
inattuata
SI
Inattuato
Attuato
Parzialmente
attuato
Inattuato
177
(dall’Autorità)
71
(dalle regioni)
Nd
(dalle regioni)
Nd
(dalle regioni)
Ambito
Ambito
Ambito
Ambito
Autorità
Autorità (In corso
di definizione)
NO
Autorità (In corso
di definizione)
Autorità
Ambito
Ambito (?)
Ambito (?)
Autorità
Autorità fissa
modalità di
calcolo,
Convenzione
definisce
Stato fissa tributo,
Comune attua
Regolamento CE
fissa modalità di
calcolo, Contratto
Servizio definisce
SI
SI
NO, ma Codice
Ambiente fissa
contenuti
NO, ma
regolamento CE
fissa contenuti
Autorità
Autorità
ARPA/REGIONE
/ISPRA
Regione/In futuro
Autorità
2911 (nel 2011,
fonte CONVIRI)
3.993 (nel 2007,
fonte CNEL)
1.120 (nel 2012,
fonte ASSTRA)
227 (nel 2012,
fonte AEEGSI)
Fonte: elaborazione degli autori
Numero
operatori
Box 3.1 – I limiti all’affidamento diretto
Con riferimento al primo punto nell’ultimo decennio si è cercato di stimolare
la concorrenza nel mercato e laddove non possibile per il mercato superando la
procedura di affidamento diretto della gestione dei servizi a società di capitali a
72
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
capitale pubblico. Tale processo di apertura alla concorrenza si è mostrato molto
tortuoso e caratterizzato da continue accelerazioni e brusche frenate,
contribuendo a definire una situazione instabile.
L’art. 35 della Finanziaria per il 2002 aveva previsto che l’affidamento dei
servizi a rilevanza economica avvenisse esclusivamente tramite gara con
procedura a evidenza pubblica. Tuttavia, con il d.l. 30 settembre 2003, 269 (art.
14) il Legislatore, è ritornato sui propri passi limitando l’obbligo di gara per
l’affidamento della gestione dei servizi pubblici e mantenendo la possibilità
dell’affidamento in house. Sul tema è intervenuto poi l’art 23 bis del D.L.
112/2008 prevedendo due modalità gestionali distinte per la produzione ed
erogazione dei servizi pubblici locali a rilevanza economica: quella “ordinaria”
con obbligo di gara per la selezione del gestore o del socio privato di società
mista e quella “in deroga” con la possibilità di procedere all’affidamento in
house in particolari circostanze ostative a un efficace e utile ricorso al mercato.
Tale dettato normativo è stato abrogato a seguito del referendum dell’11 e 12
giugno 2011. A distanza di pochi mesi dalla consultazione referendaria, si è
tentato di limitare nuovamente il ricorso all’in house con l’art 4 del D.L.
138/2011, che rendeva disponibile tale modalità di gestione ai casi in cui il
valore economico del servizio oggetto dell’affidamento fosse pari o inferiore alla
somma complessiva di 200.000 euro annui. Tuttavia, tale disciplina è stata
abrogata dalla Corte Costituzionale con la sentenza n. 199/2012 in quanto
considerata illegittima alla luce dei risultati della precedente consultazione
referendaria. L’art. 34 del D.L 179/2012 ha recepito la sentenza della Corte
Costituzionale e ha eliminato il tetto dei 200.000 per gli affidamenti diretti, i
quali possono essere effettuati indipendentemente dall’ammontare
dell’affidamento purché coerenti con la disciplina europea specifica di settore, in
termini di requisiti del gestore e contenuti del servizio, e supportati da una
relazione pubblicata sul sito internet dell’ente affidante volta a evidenziare le
ragioni. Queste disposizioni non trovano applicazione al servizio di distribuzione
di gas naturale, al servizio di distribuzione di energia elettrica, alla gestione delle
farmacie comunali. Tale impostazione è coerente con quella adottata in sede
europea in cui ad ogni ente è lasciata discrezionalità in merito alla modalità di
gestione dei servizi.
Il legislatore ha anche imposto nel tempo delle restrizioni al possesso di
partecipazioni e all’assunzione di nuove e dall’altra all’estensione alle società
partecipate dei vincoli di finanza pubblica, delle procedure ad evidenza pubblica
e le norme restrittive in materia di personale e amministratori delle società.
Anche con riferimento a questi interventi è possibile riscontrare una certa
confusione e indecisione normativa, laddove spesso all’avvicinarsi delle
scadenze per procedere alle dismissioni di quote societarie sono stati previsti dei
rinvii. Al riguardo si segnala che la recente legge di stabilità 2014, legge n.
147/2013 ha cancellato l’obbligo previsto dal D.L 78/2010 di dismissione delle
società partecipate con risultati negativi nei precedenti tre esercizi.
73
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
Come si può vedere dalla tabella in realtà lo schema sopra delineato non è
omogeneo in tutti i settori considerati. Se nella distribuzione del gas naturale
all’AEEG-SI son attribuiti poteri molto forti, compreso quello di individuare gli
ambiti, all’opposto nel settore rifiuti non esiste un unico soggetto a regolazione del
sistema, non sono neanche definiti dei livelli essenziali del servizio oltre agli
obblighi di legge in materia di raccolta, trattamento e smaltimento. Nei settori
acqua e trasporti si sta spingendo, attraverso l’attribuzione dei poteri in materia di
servizio idrico all’AEEG ora AEEG-SI, e alla costituzione dell’ART (e del fondo
nazionale del trasporto locale) nel 2012, molto nel centralizzare o quanto meno
costituire una cabina di regia forte a livello nazionale.
Se da un punto di vista istituzionale si è lavorato molto (anche se con risultati
non sempre evidenti) per cercare di razionalizzare il sistema, da un punto di vista
industriale la frammentazione resta elevata. Ancora oggi operano nel settore dei
trasporti più di 1000 società, quasi 4000 nel settore rifiuti, 3000 nel settore idrico.
Solo il settore della distribuzione gas è stato ha visto una diminuzione da quasi 700
soggetti attivi nel 2002 a 227 nel 2012.
La situazione è in evoluzione e non è omogenea in tutte le aree del paese. Se a
nord negli scorsi anni sono andate a costituirsi delle grandi utilities quotate in
borsa, a Sud i gestori sono ancora in prevalenza piccole società che operano a
livello comunale (e spesso in gestione diretta da parte dei comuni).
La disomogeneità territoriale è evidente considerando alcuni indicatori. Ad
esempio, sempre nel settore rifiuti che è quello più frammentato, se in Lombardia
solo il 16% dei rifiuti è smaltito in discarica (in Germania lo 0%), in Sicilia la
percentuale è del 94% 49. Nel 2012 sempre al Nord si differenziava in media il 53%
dei rifiuti contro il 27% del Sud. Tali differenze non sono soltanto di carattere
“culturale” ma attribuibili alla capacità di investire da parte degli operatori.
Questa situazione, in cui la frammentazione è maggiore nel settore rifiuti, dove il
grado di autonomia locale è maggiore, e minore nella distribuzione gas, dove
l’AEEGSI svolge un ruolo molto forte.
La Figura 3.6 propone una interpretazione della frammentazione istituzionale e
industriale per i quattro settori oggetto di analisi. Le frecce indicano la direzione in
cui ci sta muovendo, laddove tale traiettoria sia incerta le frecce sono tratteggiate.
49
ISPRA, 2012.
74
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
Figura 3.6 - Le dinamiche dei servizi pubblici locali
Fonte: elaborazione degli autori
3.4 I gap
Il contesto attuale può essere letto e interpretato analizzando la situazione
ottimale ed effettiva: la distanza tra le due rappresenta un gap.
1. Di governance: comprensivo degli originali gap di governance e
programmazione;
2. Manageriali: comprensivo dei gap di selezione e conoscenza, si colloca però
a monte di questi spostando l’attenzione sul tema delle competenze
manageriali presenti nel sistema;
3. Di investimento e di innovazione tecnologica: racchiude il gap di partnership
date le spinte verso l’esternalizzazione del servizio e il maggior
coinvolgimento del privato (passaggio quindi da un modello di gestione
diretta a un modello di PPP contrattuale).
3.4.1 Gap di governance
Il gap di governance fa riferimento causato alla difficoltà di coordinamento tra i
soggetti che intervengono nelle diverse politiche pubbliche con responsabilità
spesso sovrapposte, concorrenti e frammentate.
In questo caso assistiamo a un gap su due livelli: normativo e istituzionale.
75
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
1. Normativo: dovuto a una incoerenza/non concordanza delle norme tra loro. Il
gap si esplica sia in una dimensione verticale (rapporto tra fonti normative
tra più livelli istituzionali europeo-nazionale-regionale) sia orizzontale
(rapporto tra fonti normative trasversali e settoriali). La Figura 3.7 sintetizza
la normativa di riferimento.
Figura 3.7 - La normativa di riferimento
2. Istituzionale: nei rapporti tra diversi organi competenti in materia. Anche
questo caso il gap agisce sia verticalmente (rapporto tra il governo nazionale
e gli enti locali titolari del servizio, rapporto tra autorità indipendenti
nazionali e autorità d’ambito), sia orizzontalmente. A livello nazionale poteri
delle autorità indipendenti si sovrappongono ad esempio sia l’AVCP sia
AEEG-SI e ART devono predisporre bandi standard, così come ACGM e
AEEG-SI e ART svolgono tutti compiti di vigilanza in materia di
concorrenza, a livello locale si osserva una non chiara definizione del
rapporto tra autorità d’ambito e comuni.
Il gap di governance, come si è detto in precedenza, è acuito dall’atteggiamento
ondivago del legislatore in materia di affidamento del servizio (affidamento in
house o affidamento tramite gara) e di assetto istituzionale (organizzazione e ruolo
delle autorità d’ambito). La mancanza di un indirizzo chiaro e duraturo nel tempo,
almeno sugli aspetti fondamentali, ha di fatto determinato un atteggiamento
attendista da parte degli enti locali (e delle Regioni che hanno assunto di fatto un
ruolo sostitutivo rispetto ad essi) tradotto nella non attuazione delle norme.
3.4.2 Gap manageriali
Il sistema di gestione dei servizi pubblici come documentato dal rapporto del
Dipartimento del Tesoro, è caratterizzato dalla presenza di un numero cospicuo di
società pubbliche. La loro costituzione ha comportato una modifica del ruolo degli
enti locali e delle relazioni tra gli attori che partecipano al sistema di offerta. In
particolare, emergono le seguenti relazioni:
1. relazioni tra ente locale e sistema delle aziende partecipate/ erogatrici;
76
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
2. relazioni tra (il sistema delle) aziende erogatrici e utenti/clienti del servizio
per le dimensioni che attengono specificamente alla gestione del servizio50;
3. relazioni tra l’ente locale (titolare della funzione) e utenti del servizio e
collettività in generale.
Dalle tre tipologie di relazione sopra analizzate emerge un fabbisogno di
indirizzo, programmazione, controllo, coordinamento, che richiede la progettazione
di adeguati sistemi di governo. Di seguito si evidenziano alcune criticità relative
alla gestione delle due relazioni che vedono il coinvolgimento diretto degli enti
locali, ovverosia la relazione con le società partecipate e la relazione con i cittadini.
Figura 3.8 - Le relazioni tra stakeholder
Fonte: elaborazione degli autori
Con specifico riferimento alle relazioni tra enti locali e società partecipate, i
primi sembrano essere stati spesso incapaci di svolgere una funzione di governo
unitaria, che può essere scomposta in due distinte funzioni, ovvero la funzione di
proprietà e la funzione di committenza (Longo, 2005; Marcuccio, Sicilia, e
Steccolini, 2005).
La funzione di proprietà consiste nelle attività svolte dall’istituto pubblico in
quanto proprietario di tutto o parte del capitale dell’azienda e finalizzata allo
sviluppo e alla crescita aziendale, al controllo della redditività aziendale, alla
massimizzazione del valore sul mercato e al mantenimento degli equilibri
50
Sono pertanto escluse responsabilità in merito a scelte politiche/strategiche che rientrano nelle
responsabilità e nei poteri dell’ente titolare della funzione.
77
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
economico, patrimoniale e finanziario. Essa viene esercitata attraverso
l’approvazione degli statuti e dei regolamenti delle aziende, attraverso la nomina
degli organi di governo, la programmazione e il controllo economico-finanziario.
Rispetto a questa funzione sembrano emergere delle debolezze negli enti locali
riconducibili ad almeno due ordini di ragioni. Da una parte, all’interesse generale e
alla crescita aziendale spesso si antepongono istanze di tipo politico, che
perseguono l’obiettivo di trarre potere e sviluppare il proprio consenso locale. Ciò
comporta ad esempio politiche di assunzione indiscriminate e nomina dei vertici
aziendali sulla base di relazioni con forte ancoraggio ai cicli politici, anziché alle
dinamiche aziendali. Dall’altra parte, mancano spesso negli enti locali,
specialmente quelli di minore dimensioni, strutture dotate delle competenze per
supportare un esercizio adeguato e maturo della funzione di proprietario.
La funzione di committenza è relativa alle attività che dovrebbe svolgere
l’istituto pubblico quale soggetto che affida la gestione dei servizi all’azienda
partecipata. Essa è finalizzata ad assicurare che la quantità e la qualità dei servizi
prodotti siano in linea con le strategie ed i risultati attesi dall’istituto pubblico e che
le risorse trasferite siano impiegate in modo efficiente ed efficace. Questa funzione
si svolge prevalentemente tramite il contratto di servizio. La criticità legata a
questa funzione riguardano prevalentemente proprio la definizione e la
conseguente gestione del contratto di servizio, che richiedono di nuovo competenze
che spesso sono assenti negli enti.
Anche la relazione tra gli enti locali e i cittadini presenta una serie di criticità. In
particolare, il ruolo dei cittadini nel sistema di erogazione dei servizi è stato spesso
sottovalutato quando invece sarebbe importante la partecipazione e il
coinvolgimento sia in sede di definizione dei servizi che di erogazione e
valutazione degli stessi.
3.4.3 Gap di investimento e sviluppo tecnologico
Il settore dei servizi pubblici presenta un elevato bisogno di investimenti sia in
infrastrutture sia in mezzi necessari all’erogazione di servizi di maggior qualità e
più sostenibili. Il fabbisogno complessivo di investimenti è stimabile in una cifra
superiore ai 100 miliardi di euro nei prossimi trenta anni. Più nel dettaglio, il
fabbisogno per il settore dei servizi idrici è di circa 65 miliardi di euro (CONVIRI,
2011; Massarutto, 2012), mentre per il settore dei trasporti pubblici locali si
prevedono 7,5 miliardi in 10 anni per il rinnovo del parco autobus, 2 miliardi annui
per il rinnovo del parco rotabile e 20 miliardi per completare le infrastrutture
ferroviarie (CDP, 2013). Non sono invece disponibili dati e previsioni rispetto al
settore dei servizi rifiuti.
Alla luce dell’attuale situazione finanziaria dell’Italia, la sostenibilità di tali
investimenti con risorse pubbliche si è ulteriormente ridotta. Pertanto un tema di
grande interesse è rappresentato dalla ricerca di modelli innovativi per l’attrazione
di capitali per la realizzazione dei necessari investimenti
78
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
Figura 3.9 - Uno schema di sintesi dei gap
Fonte: elaborazione degli autori
3.5 Le proposte
Dato il quadro così delineato quali sono le soluzioni necessarie a colmare i gap?
Tre sono le proposte, così come dalla sessione “gestione dei servizi e partnership
pubblico-privato” nell’ambito del convegno “La PA che vogliamo” svoltosi il 20
febbraio 2014:
 potenziare i fattori di sistema;
 definire un rating di performance;
 attirare i capitali privati mediante formule di PPP.
Proposta 1. Potenziare i fattori di sistema
Questa azione interessa a livello macro il quadro istituzionale (attori e regole) e a
livello micro le competenze manageriali che devono essere possedute dagli enti
locali e dai gestori dei servizi. Sarebbe opportuno che il quadro normativo fosse
essere pienamente ispirato alle direttive/regolamenti europei, per favorite
l’attrazione di investitori e operatori esteri. L’attrazione di investitori e operatori
capaci richiede, inoltre, la presenza di regole il più possibile chiare e stabili
(specialmente per quel che riguarda i modelli di gestione, i sistemi tariffari, gli
investimenti), in modo da limitare il rischio politico/regolatorio. Occorre
semplificare, inoltre, l’assetto istituzionale chiarendo chi fa che cosa.
79
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
I vincoli all’assunzione di personale hanno lentamente portato non solo
all’aumento dell’età media del pubblico impiego, ma anche al depauperamento
delle competenze dell’amministrazione. Investire nella formazione e inserimento di
personale qualificato è un obiettivo della nuova programmazione 2014-2020 della
Politica di Coesione e figura tra le raccomandazioni espresse nel position paper dei
Servizi della Commissione sulla preparazione dell’Accordo di Partenariato e dei
Programmi in Italia per il periodo 2014-2020. Pertanto è auspicabile un’azione
forte e seria di capacity building da parte delle Autorità indipendenti per sostenere
la funzione di committenza, tramite la definizione di standard di riferimento per la
redazione dei contratti di servizio e di linee guida per le analisi di fattibilità
(coerenza tra fabbisogni, obiettivi di servizio, tariffe, fondi per investimenti).
Questo ovviamente richiede che anche le Authority si dotino delle migliori
professionalità disponibili sul mercato: questo consentirebbe anche una
legittimazione basata sul saper fare piuttosto che su poteri assegnati dalla norma.
Occorre, infine, rafforzare e depoliticizzazione il management delle public
utilities. Un aiuto potrebbe arrivare dalla definizione di albi regionali o nazionali di
profili idonei ad assumere la guida delle società pubbliche/miste di gestione dei
servizi (sia a livello di direzione generale che di consiglio di amministrazione e
presidenza) al fine di supportare la politica nella scelta del management.
Proposta 2. Definire un rating di performance
L’introduzione di un sistema di benchmark/rating, gestito dalle Authority
competenti, finalizzato a monitorare in modo comparato le performance economico
e finanziarie e la qualità del servizio può essere essenziale per stimolare la spinta
all’efficienza e all’efficacia in un contesto in cui la domanda è rigida e i
meccanismi di mercato ancora deboli. Il sistema dovrebbe fornire due livelli di
informazioni: uno, più dettagliato, per tecnici (analisti ed esperti) e uno per i
cittadini al fine di rafforzare il loro ruolo di utenti, ridurre l’asimmetria informativa
e rendere quindi più trasparenti e oggettive le valutazioni di qualità, efficienza ed
efficacia. Il sistema di rating/benchmarking potrebbe essere funzionale (inter alia)
a:
 definire un sistema premiale che verta sia sugli incentivi fiscali alle società
che operano nel settore per la realizzazione di investimenti, sia
all’allocazione di fondi/trasferimenti agli enti locali;
 misurare, anche a fini comparativi, il merito di credito delle società e dei
progetti, rendendo più trasparenti i bilanci degli operatori e consentendo
quindi di attrarre capitali da banche e fondi di investimento, anche
internazionali.
L’esperienza internazionale dimostra che sistemi di benchmark/rating hanno
consentito un miglioramento della qualità dei servizi, attraverso un empowerment
della domanda e dell’offerta, in altre parole stimolando scelte gestionali volte
all’ottimizzazione dei costi, alla realizzazione degli investimenti più adeguati e al
perseguimento di economie di scala (Braadbaart e Yusnandarshah, 2008; Marques
e De Witte, 2010) stando attenti a evitare che questa attività diventi un mero
adempimento normativo (Humphrey 1998).
80
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
Proposta 3. Attirare i capitali privati mediante formule di PPP
L’utilizzo di capitali 51 e competenze private può giocare un ruolo decisivo nella
chiusura del gap infrastrutturale (Vecchi e Airoldi, 2013). Nonostante il credit
crunch causato dalla situazione economica internazionale e dalle nuove regole di
Basilea 3 (Mark, Vecchi, e Caselli, 2014), vi è crescente attenzione sulla capacità
delle infrastrutture di rappresentare un’asset class capace di attirare investitori di
equity e di debito (Della Croce e Sharma, 2014; Gatti, 2014). L’utilizzo di capitali
privati, in assenza di fenomeni di azzardo morale, spesso causati da un utilizzo
inappropriato di garanzie pubbliche o da modalità inadeguate di gestione delle
gare, potrebbe rappresentare elemento per stimolare una più efficiente
strutturazione dei progetti, grazie alle competenze degli operatori industriali
specializzati in grado di ottimizzare le fasi di realizzazione e gestione degli
investimenti per raggiungere determinati target di redditività.
Come discusso nel paragrafo 3, l’utilizzo di modelli di partnership pubblico
privato (PPP) rappresenta un approccio ormai consolidato nella gestione dei servizi
pubblici di tipo economico e in Italia sono stati avviati e realizzati alcuni
importanti investimenti finanziati in project financing 52 . Tuttavia, il mercato
italiano sembra presentare ancora molti gap, che non possono essere chiusi
attraverso micro interventi normativi (Vecchi e al., 2014). Sarebbe, piuttosto,
prioritario partire dalla creazione di un ecosistema trasparente, stabile e certo. In
questa direzione, la prima mossa potrebbe essere la costituzione di un “soggetto
nazionale” a cui assegnare le funzioni di definizione della policy, supporto tecnico,
capacity building, raccordo con il mercato. A cascata, servono poi un sistema di
certificazione delle competenze che consenta di innalzare le capacità dei manager
pubblici chiamati a gestire gare e contratti; un codice unico del PPP che diventi il
punto di riferimento per tutte le norme in materia e un fondo di equity pubblico–
privato che intervenga nella fase di sviluppo, senza generare effetti spiazzamento
sugli operatori di mercato (il cosiddetto crowding out effect) 53.
Per attirare capitali privati in modo stabile, efficiente e competitivo sarebbe
opportuno quindi rafforzare il ruolo delle singole Authority, affinché possano
svolgere , in raccordo anche con le Regioni e con un eventuale task force nazionale
dedicata al PPP 54 , un’azione di assistenza tecnica intelligente, ovvero supporto
tecnico per gli studi di fattibilità, la gara e la gestione del contratto, come suggerito
51
Secondo dati Prequin (settembre 2013), su 450 investitori internazionali, il 58% prevede di
aumentare l'allocazione di fondi alle infrastrutture nei prossimi messi, a patto di trovare buoni
progetti.
52
Importante è ricordare che spesso, ma non sempre, il termine PPP fa riferimento a schemi
contrattuali basati sulla concessione, di costruzione e gestione o anche solo di gestione. Il project
financing è una modalità di finanziamento di un progetto, inglobato in un veicolo (special purpose
vehicle), generalmente con elevata leva finanziaria, al fine di ottimizzare il costo medio ponderato del
capitale e quindi la redditività dell’iniziativa. PPP e project financing non sono sinonimi, anche se
spesso contratti di PPP basati su schemi concessori sono finanziati in project financing.
53
Le proposte qui riportate si fondano su quelle elaborate dall’Osservatorio sulle Public Private
Partnership (MP3) dell’Università Bocconi (Carefin e Crios), www.carefin.unibocconi.eu, recepite in
larga parte nel testo del DEF 2014 (pag. 32).
54
Come previsto dal DEF 2014.
81
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
anche nella seconda proposta. Il ruolo delle Authority, dotate di adeguate
professionalità e di risorse per acquistare i migliori servizi offerti dal mercato,
dovrà essere anche quello di recepire opportunità e criticità dal mercato e quindi di
stimolare l’aggiornamento normativo per facilitare l’attrazione di operatori e
capitali. Fondamentale per l’attrazione di capitali e operatori nazionali non potrà
non passare attraverso un recepimento tel quel della direttiva sulle concessioni 55.
Molto importante potrebbe essere, anche per “ribilanciare” le concessioni sulla
gestione e quindi per limitare il rischio che i soggetti costruttori estraggano troppo
valore dai margini di costruzione a scapito della gestione, creare un fondo di equity
misto pubblico – privato, capace non solo di attirare capitali esteri e supportare la
bancabilità dei progetti in una situazione di credit crunch, ma anche di giocare un
ruolo attivo nella costruzione di progetti più efficienti.
In sintesi, le proposte qui presentate, suggeriscono al policy maker e agli
operatori di:
 utilizzare la normativa, specialmente quella comunitaria, per definire
principi e regole stabili nel tempo e non per interventi di micromanagement;
 abbandonare un approccio burocratico, concentrato solo sui vincoli, a
favore di uno manageriale fondato sulla responsabilizzazione degli
stakeholder attraverso la definizione e valutazione delle performance;
 focalizzarsi sulla dimensione aziendale, sia degli enti committenti che dei
gestori.
55
Direttiva 23/2014/EU
82
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
Bibliografia
Braadbaart, O. e Yusnandarshah, B. (2008) «Public sector benchmarking: a survey
of scientific articles, 1990—2005», International Review of Administrative
Sciences, 74(3), pp. 421–33.
Chiades, P., e Torrini, R. (2008) Il settore dei rifiuti urbani a 11 anni dal decreto
Ronchi, Banca d'Italia Occasional Paper, Venezia: Banca d'Italia.
Ciciarelli, L., Pirolli, M., e Scotto, F.C. (2012) Il trasporto pubblico locale in Italia,
Fondazione Filippo Caracciolo.
Citroni, G. (2010) «Neither state nor market: municipalities, corporations and
municipal corporatization in water services – Germany, France and Italy
compared», The Provision of Public Services in Europe: Between State, Local
Government and Market, 70(22), p. 191.
CNEL. (2007) Rapporto sulla competitività del settore dei rifiuti urbani in Italia.
CONVIRI. (2011) Rapporto sullo stato dei servizi idrici.
Della Croce, R., e Sharma, R. (2014) Pooling of institutional investors capital –
selected case studies in unlisted equity infrastructure, OECD Publishing.
Dipartimento del Tesoro. (2013) Rapporto sulle partecipazioni detenute dalle
amministrazioni pubbliche al 31 dicembre 2011.
Dreyfus, M., Töller, A.E., Iannello, C. e McEldowney, J. (2010) «Comparative
study of a local service: waste management in France, Germany, Italy and the
UK», in Wollmann H., Marcou G. "The Provision of Public Services in Europe.
Between State, Local Government and Market.", Edward Elgar: Cheltenham–
Northampton, pp. 146–67.
Gachet, B., Schulte-beckhausen, S. e Valotti, G. (1997) «Evolution of policies for
local public service supply: a comparative analysis», In Annals of Public and
Cooperative Economics, pp. 545–60.
Grossi, G., e Reichard, C. (2008) «Municipal corporatization in Germany and
Italy», Public Management Review, 10(5), pp. 597–617.
Humphrey, C. (1998) «Putting policing over budgets: the real challenge of local
financial management», The Tom Robertson Lectures on the Public Sector in
Transition, Edinburgh: University of Edinburgh.
ISPRA (2012) Rapporto rifiuti urbani 2012.
83
La PA che vogliamo. Proposte per un cambiamento possibile
Lamothe, S. (2014) «How competitive is ‘competitive’ procurement in the social
services?», The American Review of Public Administration, pp. 1–23.
Longo, F. (2005) Governance dei network di pubblico interesse: logiche e
strumenti operativi aziendali» Milano: Egea.
Marcuccio, M., Sicilia, M.F., e Steccolini, I. (2005) «Il controllo strategico dei
risultati nei gruppi pubblici locali: problemi e prospettive emergenti», in Mulazzani
M., Bozzoli S. (a cura di) "Le aziende dei servizi pubblici locali", Rimini:
Maggioli.
Hellowell M., Vecchi, V. e Caselli, S. (2014 - in submission) «Return of the state?
An appraisal of policy actions in response to the credit crunch in infrastructurebased public private partnerships», Public Money & Management.
Marques, R. C., e De Witte, K. (2010) «Towards a benchmarking paradigm in
European water utilities», Public Money & Management, 30(1), pp. 42–48.
Massarutto, A. (2012) La riforma della regolazione dei servizi idrici in Italia
l’impatto della riforma: 1994-2011, IEFE - The Center for Research on Energy and
Environment. Milano: Università Bocconi.
Osborne, D., e Gaebler, T. (1992) Reinventing government: how the
entrepreneurial spirit is transforming government, Reading Mass, Adison Wesley
Public Comp.
Savas, E. S., e Schubert, A. (1987) Privatization: the key to better government,
Chatham House Publishers, Chatham, NJ.
Valotti, G. (1994) Economicità e innovazione nelle imprese di servizi locali,
Milano: Egea.
Vecchi, V., and Airoldi, M. (2013) «Bridging the infrastructure gap: political,
managerial and financial challenges», Management delle Utilities, 3, pp. 47–52.
Vecchi, V., Airoldi, M., Caselli, S., e Corbetta, G. (2014) «I mali del project
financing, quattro proposte dalla Bocconi», Edilizia e Territorio.
Vickers, J., e Yarrow, G. (2014) «Economic perspectives on privatization», The
Journal of Economic Perspectives, 5(2), pp. 111–32.
Warner, M. E. (2012) «Privatization and urban governance: the continuing
challenges of efficiency, voice and integration», Cities, 29, pp. S38–S43.
84
Fly UP